ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, цели и принципы планирования персонала

Зарубежные авторы планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе — кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяют как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».

По другому определению, планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» .

Отечественные специалисты приводят следующее определение планирования персонала: «Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» .

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Планирование персонала (человеческих ресурсов), или же – кадровое планирование, является важнейшим (хотя в большинстве случаев – вторичным, производным) элементом общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования можно определить :

1) сколько будет необходимо работников, где и когда, какой именно квалификации;

Внимание!

Работа № 3755. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

2) какие именно требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для чего обычно используются профессионально-квалификационные модели должностей);

3) как можно привлечь необходимый и сократить ненужный персонал;

4) каким образом использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

5) каким образом обеспечить функционирование данного потенциала, повысить квалификацию;

6) каким образом организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала, а также решить его социальные проблемы;

7) какие затраты потребуются в процессе проводимых мероприятий.

Главнейшей задачей планирования персонала является «перевод» имеющиеся цели и планов предприятия в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. выведение неизвестной величины необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определение времени, в которое они будут затребованы. И как только данные неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования нужно вывести, разработать планы достижения осуществления этих потребностей.

Стадии планирования персонала состоит из :

1) подготовительной (профориентации, профотбора, профессиональной подготовки);

2) распределительной (набора, отбора и расстановки кадров);

3) адаптационной.

Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на определенных принципов, т. е. правил его осуществления :

1. Участие предельного числа сотрудников предприятия в работе над планом уже на самых первых этапах его составления (основной принцип). Если говорится о социальных мероприятиях, то данный принцип является безусловным, в остальных же случаях его применение является желательным.

2. Непрерывность определена необходимостью стабильной работы с кадрами, сопровождения развития и их движения и т. п. Потому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как систематически повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы разработка всех текущих планов осуществлялось с учетом того, что они будут служить основой составления будущих, и, в то же время, базировались на результатах реализации предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменения принятых кадровых решений в соответствии с трансформирующимися обстоятельствами. Для чего в планы закладываются так называемые «подушки», которые при надобности в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их интеграции и координации, которое вызывается единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, так как зачастую одна и та же работа может осуществляться различными подразделениями, в связи с чем в них возникают должности, которые дублируют друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства РФ. Например, потребность в работниках не возможно точно определить без учета того, что некоторые их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет коллективной и индивидуальной психологии работников. Без этого тяжело планировать карьеру, внутренние перемещения людей, повышение квалификации и т. п.

8. Формирование необходимых условий для реализации плана. Например, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, установлением контактов с образовательными учреждениями, составлением программ.

9. Наибольшее раскрытие способностей работников.

10. Учет социальных и экономических последствий принимаемых в организации кадровых решений.

Так как сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой компании, об эффективности планирования кадров говорит степень достижения организационных целей.

При проведении планирования человеческих ресурсов, как правило, учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

1) состояние экономики и данной отрасли в анализируемый период;

2) государственная политика (законодательство, социальное страхование, налоговый режим и т.п.);

3) рыночная динамика, конкуренция с другими компаниями;

4) стратегические задачи и бизнес-планы предприятия;

5) финансовое состояние предприятия, уровень оплаты труда;

6) корпоративная культура, лояльность персонала;

7) движение персонала (декретные отпуска, увольнение, сокращения, выходы на пенсию и т.п.).

1.2 Методы планирования и прогнозирования потребности в персонале

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала, является первостепенной по значимости функцией управления организациями. Сущность планирования состоит в определении целей организации, методов и путей их достижения .

Под планированием в рыночной среде подразумевается учет множества переменных величин, факторов, которые являются неконтролируемыми, плохо контролируемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современным планированием предполагается, прежде всего, выработка ориентиров и оценка вероятных альтернатив, выбор которых будет сделан в будущем в зависимости от складывающихся обстоятельств. Руководство организации понимает, что осуществление плана в рыночных условиях подразумевает его непрерывную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кем составлялся план. Создание планов осуществляется в сценарной форме, которая предполагает различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями прочих организаций и многими другими условиями.

Согласно методологических особенностей планирование делится на текущее и стратегическое. У каждого из данных видов планирования в отношении персонала возникают свои специфические задачи, а также свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование является организационным механизмом создания и реализации стратегии, с помощью которой руководство предприятия концентрирует свои ресурсы в производствах, которые в будущем сулят наибольшие перспективы. В данном случае речь идет как о финансовых и технологических, так и людских ресурсов. Стратегическое планирование по своей направленности является противоположным планированию от достигнутого, так как основой для него являются характеристики внешнего окружения в будущем, а не специфика внутренней ситуации и традиции предприятия. Стратегическое планирование в чем-то обладает сходством с маркетингом, можно даже отметить, что стратегическое планирование является «пролонгированным маркетингом». Если сущность маркетинга заключается в организации управления для удовлетворения существующих потребностей людей, то направлением стратегического планирования является удовлетворение будущих потребностей, которые могут возникнуть через несколько лет. Под стратегическим планированием подразумевается отслеживание тенденций развития персонала, а также нахождение стратегической потребности в трудовых ресурсах, которая возникает в процессе выполнения тех или иных глобальных производственных планов.

В рамках стратегического планирования персонала необходимо уделить особое внимание вопросам обозначения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, создания программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели предприятия были достигнуты в назначенные сроки и с максимальной компетентностью. Основная направленность стратегического планирования персонала заключается тем самым в готовности к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в сфере подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

Текущее планирование же, в противоположность стратегическому концентрирует внимание на незначительных колебательных изменениях в трудовых ресурсах. Текущее планирование в сфере управления персоналом не сводится только к детализации и конкретизации стратегического плана. Наряду с конкретизацией и детализацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную область применения, которая связана, прежде всего с тем, что персонал является как бы живым организмом, какие-то клетки которого умирают, а другие снова рождаются. Как правило, в рамках текущего планирования анализируются вопросы увольнений, текучести кадров, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска и т.п.

Основная особенность текущего планирования заключается в его оперативности, т.е. обеспечении готовности к быстрой реакции на незначительные изменения . Фактически, текущее планирование является планированием замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование имеет связь с оперированием цифрами, которые получены на основе изучения недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, которые отражают колебания численности рабочей силы. Данные цифры, само-собой, не исчерпывают текущей план, они являются лишь его количественной стороной. Далее необходимо разработать мероприятия для того, чтобы с минимальными затратами и максимальной эффективностью набрать недостаточное количество работников. В плане необходимо рассмотреть и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов, а также их отбору (в особенности специальное тестирование и реклама) стоят больших денег.

Основным элементом как стратегического, так и текущего планирования, является раскрытие потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с довольно таки понятными вопросами замещения выбытия персонала (количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска, определение среднего уровня текучести кадров), здесь существуют характерные процедуры определения потребностей, которые отражают развитие бизнеса. Именно данный аспект является наиболее интересным и сложным.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (методика Дельфи и оценки управляющих), либо на применении экономико-математических методов.

В кадровом планировании, как правило, выделяют качественные и количественные показатели.

Качественную потребность, т.е. потребность по категориям, специальностям, профессиям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывают исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании обычно выделяют следующие методы :

1) Метод экспертной оценки. Для этого обычно привлекается эксперт, который проводит анализ проблем планирования и производит соединение существующих переменных планирования и величин, которые влияют на данные переменные. Исхода из экспертных рекомендаций, создаются цели планирования, экспертами могут выступать либо специалисты в сфере планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В данном случае образуются группы, которые совместно осуществляют разработку планов мероприятий, которые направлены на решение поставленных задач. К данным методам можно отнести, например, метод «мозгового штурма».

3) В метод Дельфи входят экспертные и групповые методы. В первую очередь делается опрос множества независимых друг от друга экспертов, а затем результаты проведенного опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методами моделирования обычно обеспечиваются упрощенный просмотр кадровых потребностей предприятия. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Планирование количественной потребности в персонале осуществляется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на конкретный плановый период. Различается :

— общая потребность — вся численность персонала, которая потребна (брутто-потребность в кадрах);

— дополнительная потребность — количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, которое обусловлено текущими нуждами организации (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании применяются следующие методы :

1. Балансовый метод. Который основан на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает предприятие, и потребностей в них в рамках планового периода. Подобный план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой находят отражение источники ресурсов, а в другой — их распределение.

2. Нормативный метод. Суть которого состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период охватываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистический метод определяет зависимость рассматриваемого показателя от иных переменных (экстраполяция — самый простой и чаще всего употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее).

Выделяют методы нахождения необходимой численности кадров предприятия.

Следует остановится на несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, который основан на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность расчета численности рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых можно определить непосредственно трудоемкостью процесса. Для пироведения расчета следует воспользоваться следующей типовой зависимостью:

где тi, рi – значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению; n – количество измерений параметров т и р (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров); тср, рср – средние арифметические значения соответствующих параметров.

Методы экспертных оценок применяются с использованием опыта руководителей и специалистов. Эти методы подразделяются на расширенную и простую оценку, которая включает как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При проведении простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Данный метод не требует каких-либо значительных затрат, его недостаток заключается в субъективности.

Расширенную экспертную оценку осуществляет группа компетентных работников (экспертов).

Приведенные выше методы дают возможность определить общую потребность в персонале. Наиболее важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, при расчете которой учитывается необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления могут рассматриваться возвращение сотрудников после обучения, длительного отпуска, службы в армии и т.п.

Плановое выбытие — можно с определенной точностью сделать прогноз и заранее принять меры по приему или перестановке работников, сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; выход на пенсию; призыв в армию.

Внеплановое выбытие является сложностью для планирования: увольнение по по инициативе администрации или собственному желанию; длительная болезнь; незапланированный уход на пенсию; дополнительные отпуска и т.п.

Прогнозирование потребности в персонале, как праивло, строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для обозначения избытка или перспективной нехватки кадровых ресурсов. Главной задача прогнозирования заключается в установлениие влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение данной задачи позволяет предприятию заранее принимать и реализовывать решения, которые рассчитаны на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, который ориентирован на изменение продукции или услуг предприятия).

В теории прогнозирования разработаны разнообразные методы, которые могут быть использованы и для прогнозирования потребности в персонале. К данным методам относятся: экстраполяция, которая заключается в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между разнообразными параметрами, которые оказывают влияние на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период; построение прогнозного дерева целей развития предприятия, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экспертные оценки; факторный анализ с применением элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, которые непосредственно решают вопросы прогнозирования развития предприятия. К данным службам относятся отделы планирования, развития систем управления, маркетинга и т.п.

1.3 Виды и этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов :

1) определение воздействия организационных целей на подразделения предприятия;

2) определение будущих потребностей (количество, квалификация и специальности);

3) определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров предприятия;

4) создание конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование основывается на стратегических планах предприятия. На основании стратегических планов предприятия рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Обозначение кадровой проблемы: необходимое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, навыков; опыта,) для заданной производственной программы и организационной структуры организации. Для этого применяются различные методы, в том числе анкетирование и «фотография» рабочего места, и собеседование с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсовпредприятия в трех направлениях:

1) оценка состояния имеющихся ресурсов (качество, количество, текучесть, результативность труда, заслуги, загруженность, компетентность и т.д.);

2) оценка внешних источников (работники иных предприятий, учащиеся, выпускники учебных заведений);

3) оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

4) оценка соответствия ресурсов и требований (в настоящее время и в будущем), что корректирует качественную и количественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для получения желаемых результатов, так, чтобы реализовать нужные корректировки. Имеются четыре пути сокращения общего числа служащих:

1) истечение срока работы;

2) сокращение производства;

3) побуждение к добровольному уходу с должности;

4) побуждение к раннему уходу в отставку.

В зависимости от того, каковы цели, сроки, функции подсистем управления персоналом можно условно обозначить несколько видов кадрового планирования :

1) оперативное — краткосрочное (не более 1 года).

2) тактическое — среднесрочное (от 1 года до 3 лет);

3) стратегическое — долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет);

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет). Зависит от внешних факторов (социального, экономического, технологического развития и пр.). Является составной частью стратегического планирования предприятия, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование является средне ориентированным переносом кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, которые заявлены стратегическим кадровым планированием. Доскональнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Является неким мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование является краткосрочным (сроком до 1 года), ориентированным на достижение отдельных оперативных целей. Состоит из достоверно обозначенных целей и конкретных мероприятий, которые необходимы для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их количества, вида и времени. Для наилучшего контроля детально прорабатывают все подробности. Как правило, составляется только на основе точной информации, которая плохо поддается обобщению. Является более распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом является детализированным по временному (год, квартал, месяц, декада, смена, рабочий день), объектному (организация, функциональное подразделение, участок, цех, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, которые подкреплены необходимыми расчетами и обоснованиями .

Кадровый контроллинг и кадровое планирование. Контроль как функция руководства всегда сосредоточен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль обычно касается кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга заключается в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

Целями кадрового контроллинга являются: поддержка кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к иным функциональным подсистемам предприятия (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом с помощью своевременного обнаружения недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в создании кадровой информационной системы, а также анализа имеющейся информации с точки зрения ее важности для кадровой службы . Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «БЕСТ-НОВОСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «БЕСТ-Новострой»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «БЕСТ-Новострой» создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.2003 г. №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом предприятия.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью ООО «БЕСТ-Новострой».

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «БЕСТ-Новострой».

Юридический и фактический адрес: Москва, Филипповский переулок, д.8, стр.1.

Основная специализация компании «Бест-Новострой» — посреднические услуги при купле-продаже новостроек, однако при этом фирма позиционирует себя как агентство недвижимости полного цикла.

«БЕСТ-Новострой» является компанией, задающей новые стандарты покупки жилья и апартаментов на первичном рынке Московского региона. Главным приоритетом компании является предоставление клиенту полного спектра услуг, которые связаны с покупкой недвижимости. Компания не просто продает квадратные метры, она предлагает сервис высокого уровня, от подбора наилучшего варианта квартиры или апартаментов, полного юридического сопровождения сделки, до помощи при заселении. На всех указанных этапах клиент окружен вниманием профессионалов самого высошайшего уровня – в штате компании «БЕСТ-Новострой» работают лучшие специалисты рынка недвижимости.

Миссия компании «БЕСТ-Новострой» заключается в содействии развитию цивилизованного рынка недвижимости в России. В своей деятельности на всех указанных этапах работы c клиентами компания играет роль профессионального посредника и обеспечивает баланс интересов всех сторон. Доверие клиентов явялется главной ценностью компании.

Организационная структура предприятия является составом подразделений организации с отражением взаимосвязи между ними.

Рассмотрим организационную структуру компании «БЕСТ-Новострой» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «БЕСТ-Новострой»

В рамках компании ООО «БЕСТ-Новострой» выделено два отдела, каждый из которых осуществляет операции со своим видом недвижимости, это:

1) отдел жилой недвижимости;

2) отдел нежилой недвижимости.

В рамках отдела жилой недвижимости существует строго определенный штат сотрудников, который обеспечивает эффективную работу.

Всех сотрудников отдела можно разделить на несколько групп по виду осуществляемой работы, это:

1) управляющий персонал;

2) основной и вспомогательный персонал.

К управляющему персоналу относятся:

1) начальник отдела, является агентом обладающим большим опытом работы на рынке недвижимости и непосредственно в области работы отдела;

2) офис-менеджер отдела, является сотрудником, обеспечивающим большинство информационных связей в отделе, работающим с персоналом и занимающимся распределением денежных средств.

К основному и вспомогательному персоналу можно отнести:

1.Агентов, которые делятся на 3 вида сотрудников:

1) стажеров — новых сотрудников, проходящих обучение;

2) агентов — сотрудников, имеющих опыт работы, но за которыми не закреплено ни одного стажера;

3) экспертов — опытных сотрудников, имеющих на попечении одного или несколько стажеров. Именно из числа данных сотрудников выбирается начальник отдела.

В вспомогательный персонал входят в основном:

1) менеджер по рекламе – это сотрудник, который отвечает за своевременное распространение рекламы об объектах недвижимости, которые имеются в СМИ;

2) менеджер по оформлению документов – сотрудник, который отвечает за подготовку всех необходимых по сделкам документов;

3) юрист – сотрудник, который отвечает за правовую поддержку агентов во время подготовки и совершения сделок, и др.

Далее стоит провести анализ состава и численности персонала, ФОТ, средней заработной платы сотрудников, а также финансово-экономическую характеристику ООО «БЕСТ-Новострой».

Структура кадрового состава, оклад и ФОТ персонала магазина ООО «БЕСТ-Новострой» формируется в соответствии со штатным расписанием (таблица 2.1).

Таблица 2. Штатное расписание магазина ООО «БЕСТ-Новострой» за март 2015 г.

СОС — сумма собственных оборотных и долгосрочных заемных средств руб;

З — стоимость материальных запасов и затрат, руб.

Нормальные значения коэффициента определены статистически в пределах:

Коб зап  0,6 — 0,8.

Полученные отрицательные расчетные значения коэффициента свидетельствуют о том, что у предприятия не имеется собственных оборотных средств, финансовое состояние — неустойчивое.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Краткосрочные обязательства предприятия включают: краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

Кал=ДС/КП, (2.4)

где Кал — коэффициент абсолютной ликвидности;

ДС — денежные средства, руб.;

КП — краткосрочные пассивы, руб..

Нормальные значения коэффициентов: Кал  0,2 – 0,7.

Из расчетных значений коэффициента абсолютной ликвидности следует, что предприятие за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (наиболее ликвидной части оборотных активов) на начало 2012 года можно покрыть 16,6 % краткосрочной задолженности, на начало 2013 года – 12,8 %. К концу 2013 года платежные возможности несколько возрасли – коэффициент абсолютной ликвидности увеличивается до 17,3 %, к концу 2014 года показатель возрастает до 20,0 %.

Коэффициент критической ликвидности характеризует платежные возможности предприятия при условии погашения дебиторской задолженности. Он рассчитывается как частное от деления суммы оборотных активов за минусом запасов на сумму краткосрочных обязательств по следующей формуле:

Kкл = (ДС + КФВ) : КО, (2.5)

где Kкл — коэффициент критической ликвидности;

ДС — денежные средства, руб.;

КФВ — краткосрочные финансовые вложения, руб.;

КО — краткосрочные обязательства, руб..

Нормальные значения коэффициентов: Ккл  0,7 – 0,8.

Коэффициент критической ликвидности на протяжении анализируемого периода неуклонно увеличивается с 43,5 % до 50,9 %. Значит, при условии своевременных расчетов с дебиторами предприятие может погасить от 43,5 % краткосрочной задолженности на начало 2012 года до 50,9 % — на конец 2014 года. Однако полученные значения коэффициента ниже критериального.

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение стоимости оборотных средств предприятия к величине его краткосрочных обязательств. Коэффициент характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств. Данные коэффициент расчитывается по следующей формуле:

Ктл = ОА : КО, (2.6)

где Ктл — Коэффициент текущей ликвидности;

ОА — оборотные активы без учета долгосрочной дебиторской задолженности, руб.;

КО — краткосрочные обязательства, руб.

Нормальные значения коэффициентов: Ктл  2,0.

Из расчетных данных следует, что предприятие, даже при условии своевременного расчета с дебиторами, благоприятной конъюнктуре рынка, в перспективе не платежеспособно.

Таким образом, финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое, оно финансирует свою деятельность в основном за счет привлеченных источников финансирования, платежные возможности предприятия низкие, баланс не обладает ни текущей, ни перспективной ликвидностью. Причины неустойчивости и отсутствия резервов – высокий уровень инфляции в России, сокращение платежеспособного спроса на недвижимость и др.

2.2 Расчет планирования потребности в персонале

От того, насколько обеспечено предприятие трудовыми ресурсами и эффективно их использование зависят своевременность и объем выполнения всех работ, механизмов и как следствие – объем оказанных услуг, прибыль и также ряд других экономических показателей.

Полнота использования трудовых ресурсов обычно оценивается по количеству отработанных часов и дней одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени зависит от численности сотрудников, количества отработанных дней одним сотрудником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Для того, чтобы выявить причины потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Баланс рабочего времени одного рабочего ООО «БЕСТ-Новострой» за 2014 год

1681,1 460,6

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод, что неявки составляют 10,5% календарного фонда рабочего времени, что является негативным фактором.

Таблица 2.5

Анализ использования фонда рабочего времени за 2014 год

Стоит заметить, что из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. Проводились мероприятия по сокращению прогулов, выяснялись причины невыходов на работу и прочих нарушений.

В 2014 году не было простоев и сверхурочно отработанных часов, что говорит о том, что работники работают в пределах норм времени, в согласно графику работы (без переработки).

Так как изменения качественного состава персонала случаются в результате его движения, то данному вопросу при анализе необходимо уделить значительное внимание (табл. 2.6).

Таблица 2.6

По полученным данным видно, что в 2013 и 2014 годах в ООО «БЕСТ-Новострой» имелась большая текучесть кадров, произошло повышение количества уволившихся, и как следствие уменьшение части постоянных работников в общей доле персонала. Таким образом, такая текучесть персонала является следствием неправильной политики организации по отношению к своему персоналу. У которого нет стимулов к работе, заработная плата через-чур мала, и как следствие, образуется потребность поиска наиболее выгодных предложений места работы.

Далее проведём анализ производительности труда.

Для того, читобы оценить уровень производительности труда используется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

Обобщающими показателями являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции (услуг) на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели являются затратами времени на производство единицы продукции (услуг) определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательными показателями характеризуются затраты времени на осуществление единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Самый обобщающий показатель производительности труда -среднегодовая выработка продукции (услуг) одним работающим. Его величина зависит как от выработки работников, так и от удельного веса последних в общей численности управленческо-вспомогательного персонала, а также от продолжительности рабочего дня и количества отработанных ими дней.

Таблица 2.7

Исходные данные для факторного анализа производительности труда

На изменение среднегодовой выработки (ГВ) повлияли следующие факторы:

1) Среднегодовая выработка снизилась на 5,85 тыс. руб. за счет изменения удельного веса работников в общей численности персонала (снизился на 1,8%);

2) Росту среднегодовой выработки на 0,41 тыс. руб. в результате увеличения количества отработанных дней (на 1 день);

3) Средняя продолжительность работника дня не повлияла на величину среднегодовой выработки, так как она осталась неизменной (7,3 час);

4) Увеличение среднечасовой выработки одного рабочего на 0,01 т.руб. привело к повышению среднегодовой выработки на 2,79 тыс. руб.

Общее влияние факторов составляет — 2 700 руб, что соответствует данным таблицы. Таким образом, неиспользованные резервы роста производительности труда составляют — 5,85тыс. руб., что говорит о нехватке работников в общей структуре персонала ООО «БЕСТ-Новострой».

Далее проведем анализ обеспеченности, динамики и структуры кадров ООО «БЕСТ-Новострой»

Обеспеченность компании трудовыми ресурсами можно определить путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Для того, чтобы определить обеспеченность организации трудовыми ресурсами необходимо сравнить фактическое количество работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Таблица 2.8

Обеспеченность ООО «БЕСТ-Новострой» трудовыми ресурсами за 2014 г.

Из данных таблицы видно, что фактическая численность не является соответствующей запланированной на 8,7 %. А процент обеспеченности по управляющему персоналу составил 100%, в то время как по остальным работникам – 88,89%. Таким образом, нехватка сотрудников есть только в числе работников вспомогательного персонала.

Проанализируем динамику численности сотрудников ООО «БЕСТ-Новострой» за период 2012-2014 гг. Данные для анализа представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Динамика численности сотрудников ООО «БЕСТ-Новострой» за 2012-2014 гг.

Данные таблицы показывают, что в структуре численности работников ООО «Бест-Новострой» значительную долю занимали работники (вспомогательный персонал) – более 76%, меньшая доля представлена управляющий персонал – менее 24%.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ООО «БЕСТ-НОВОСТРОЙ»

3.1 Кадровая стратегия ООО «БЕСТ-Новострой» на 2015 г.

Коллектив ООО «БЕСТ-Новострой» был и останется одним из основных активов и конкурентных преимуществ компании. В тяжелой финансовой ситуации деятельность и меры ООО «БЕСТ-Новострой» направлены на активное формирование кадрового резерва компании: поиск молодых талантливых специалистов и развитие их потенциала.

В целях развития ООО «БЕСТ-Новострой» в октябре 2008 г. была сформирована Стратегия развития компании до 2014 г. Этому событию предшествовала большая работа, в которую было непосредственно вовлечены все сотрудники компании, и которая осуществлялась при участии авторитетных консалтинговых компаний.

За последние 5 лет в ООО «БЕСТ-Новострой» была создана современная система управления персоналом, в то время как коллектив компании существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам:

1) была внедрена новая система мотивации и оплаты труда, а уровень доходов персонала был приведен к рыночному уровню, что позволило обеспечить прозрачность выплат для сотрудников и повысить эффективность финансовой составляющей мотивации;

2) была реорганизована система массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах;

3) вырос уровень профессиональных и управленческих навыков и компетенций;

4) сформированы основные элементы системы управления карьерой, сформирован механизм кадрового резерва;

В то же время в области работы с персоналом ООО «БЕСТ-Новострой» сталкивается с рядом вызовов и проблемных областей:

1) уровень компетенций и знаний, как основного и вспомогательного персонала, так и управляющего персонала компании находится на недостаточно высоком уровне. Это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;

2) в целом по компании наблюдается небольшой рост текучести;

3) стратегия компании на следующий период развития предъявляет целый ряд новых требований к управляющему и вспомогательному персоналу. Компании будет нужно значительно больше сотрудников, которые способны выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. Стремительное развитие новых технологий на рынке недвижимости и необходимость постоянно наращивать эффективность внутренних процессов потребуют от сотрудников адаптивности и инновационности — сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, не бояться осваивать новые технологии. Повышающаяся сложность и темпы изменения бизнеса формируют новые требования к управленческому персоналу, которые зачастую очень сложно удовлетворить за счет найма сотрудников из-за пределов компании по недвижимости;

В 2014 г. ООО «БЕСТ-Новострой» была разработана новая Стратегия развития до 2018 г.

Видение ООО «БЕСТ-Новострой» в 2018 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем. Планируется, что именно сфокусированная работа по этим направлениям должна привести ООО «БЕСТ-Новострой» к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые ООО «БЕСТ-Новострой» ставит перед собой на период до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие:

1) компания планирует строить очень глубокие доверительные отношения со своими клиентами, стать полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни;

2) компания стремится к тому, чтобы сотрудники и корпоративная культура ООО «БЕСТ-Новострой» стали одними из основных источников конкурентного преимущества компании;

3) компания планирует завершить технологическую модернизацию ООО «БЕСТ-Новострой» и научится интегрировать в бизнес недвижимости все самые современные технологии и инновации;

4) компания планирует повысить финансовую отдачу бизнеса недвижимости благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;

5) компания планирует сформировать организационные и управленческие навыки, создать процессы, соответствующие масштабу компании и уровню амбиций компании.

Видение и ожидаемые результаты реализации стратегии на 2014-2018 годы.

Основные направления:

1) ООО «БЕСТ-Новострой» планирует осуществить переход к новой корпоративной культуре лидерства. Каждый сотрудник должен будет проникнуться культурой лидерства вне зависимости от должности и уровня в организации. Компанией планируется то, чтобы ценности компании наполнились реальным содержанием и каждодневной значимостью для всех сотрудников компании. Проявления ценностей компании в каждодневном поведении должны поддерживаться всеми кадровыми процессами и процедурами. Для этого компания планирует изменить системы подбора, продвижения, оценки результатов деятельности и оплаты труда, программу формирования кадрового резерва, а также модифицировать системы обучения компании. Эти изменения должны стать, безусловно, увязанными с мероприятиями в области внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых управляющего персонала компании.

2) ООО «БЕСТ-Новострой» планирует внедрить новый стандарт развития управляющего персонала. Управляющий персонал компании (от младшего до старшего звена) имеют ключевое влияние на вовлеченность сотрудников компании, на результаты бизнеса, на качество клиентского опыта в компании. Задача ООО «БЕСТ-Новострой» — обеспечить максимально эффективные подбор, развитие и подготовку абсолютно всех работников управляющего пресонала с точки зрения их личных качеств, отношения к работе, профессиональных и управленческих навыков.

3) ООО «БЕСТ-Новострой» планирует вывести на новый уровень возможности компании по поиску, обучению и развитию персонала, взаимодействующего с клиентами.

4) За период 2014–2018 годов ожидается, что в компании появится несколько новых позиций, связанных с работой с клиентами компании. Компания заинтересована сделать все, чтобы на этих позициях работали настоящие профессионалы, неравнодушные к потребностям своих клиентов и видящие возможность для самореализации, личного и профессионального роста в том, чтобы каждый день немного удивлять клиентов компании, превосходя их ожидания. При этом ООО «БЕСТ-Новострой» понимает, что навыки работы с клиентами и ориентация на удовлетворение их потребностей не менее важны и внутри организации. Соответственно, формирование этих навыков и поведенческих установок станет важной задачей для системы найма и профессионального обучения компании.

5) ООО «БЕСТ-Новострой» планирует усовершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы и системы. В частности, будут реализованы следующие важные изменения:

– будет создана система проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в компании, налажено взаимодействие с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей компании;

– ключевым элементом системы профессионального развития в компании станет система дистанционного обучения, использующая интернет — и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства;

– у сотрудников компании появится возможность проактивного управления собственной карьерой и профессиональным развитием, в том числе через автоматизированные ресурсы;

– компания адаптирует инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под специфические потребности разных категорий персонала и направлений бизнеса;

— будет совершенствована система мотивации и созданы в ее рамках механизмы долгосрочной мотивации для ключевых руководителей, а также реализованы отдельные элементы долгосрочной мотивации для широкого круга сотрудников компании;

– будет завершена автоматизация кадровых процессов, резко улучшены функциональные возможности систем, удобство и потребительские качества их интерфейсов.

6) ООО «БЕСТ-Новострой» планирует разработать технологии привлечения, развития, мотивации и удержания персонала, соответствующие потребностям, предпочтениям и мироощущению поколений Y и Z.

Наконец, ООО «БЕСТ-Новострой» понимает, что не сможет обеспечить рост вовлеченности персонала компании, не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении. С этой целью компании предстоит оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда (там, где необходимо), следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, усиливать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений.

ООО «БЕСТ-Новострой» ожидает, что эффективность персонала вырастет к 2018 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала. Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако эффективность расходов при этом увеличится за счет роста доходов компании и сокращения затрат в других областях. Так, например, 2018 году прибыль на сотрудника должна вырасти более чем в два раза.

Таким образом, главный капитал ООО «БЕСТ-Новострой» это люди, члены команды компании. Руководство ООО «БЕСТ-Новострой» глубоко убеждено, что основным конкурентным преимуществом компании должно стать умение отбирать таланты, их развивать и выращивать, а также эффективно ими управлять. Создание и ежедневное развитие системы управления талантами — главная задача каждого руководителя в ООО «БЕСТ-Новострой».

3.2 Разработка мероприятий по улучшению системы планирования и прогнозирования потребности в персонале ООО «БЕСТ-Новострой»

Для повышения эффективности планирования потребности в персонале ООО «Бест-Новострой» предприятию необходимо внедрить автоматизированную информационную систему «1С: Аренда и управление недвижимостью».

Продукт «1С:Аренда и управление недвижимостью» предназначен для собственников недвижимости, управляющих компаний и девелоперских организаций (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 — Основные возможности программы автоматизации управления недвижимостью

Конфигурация «1С:Аренда и управление недвижимостью» для «1С:Управление производственным предприятием 8» полностью включает возможности конфигурации «1С:Управление производственным предприятием 8».

Продукт содержит набор подсистем, которые в совокупности обеспечивают комплексное управление объектами недвижимости, включая решение задач бухгалтерского, управленческого, юридического и административного учета:

Ведение реестра объектов недвижимости, интеграция с графическими планами размещения, автоматическая генерация объектов в информационной базе на основе плана размещения;

Учет первичных документов по договорам аренды, использование произвольных шаблонов в формате Microsoft ® Word ® для печати документов, формирование графической отчетности по площадям;

Управление расчетами с арендаторами, автоматическое формирование документов по начислению платежей, разделение услуг на постоянные и тарифицируемые;

Управление эксплуатацией объектов недвижимости: обеспечение процессов по обслуживанию, плановому и текущему ремонту объектов недвижимости, обработке заявок на обслуживание.

Одним из наиболее результативных способов повышения эффективности управления объектами недвижимости является снижение издержек в операциях по документообороту, автоматизация процессов оказания услуг аренды и процессов эксплуатации объектов. Это позволяет компании снизить время обычных рутинных операций по оформлению документов, ориентировать специалистов по аренде и эксплуатации на более важную работу, сократить сроки заключения договоров и дополнительных соглашений, оптимизировать механизмы контроля начисления и оплаты арендных площадей, усовершенствовать систему эксплуатации объектов, сделать процесс управления недвижимостью прозрачным и управляемым.

Сегодня все больше компания осознают важность построения системы эффективного управления персоналом, так как квалифицированные, лояльные и инициативные сотрудники могут значительно повысить эффективность работы компании. Управление данными о сотнях и тысячах сотрудников, осуществление мероприятий по подбору и обучению персонала, оценки квалификации управленческого и производственного состава, требует использования программных продуктов, которые позволят эффективно планировать и реализовывать кадровую политику компании.

Сотрудники отдела кадров, отдела организации труда и занятости и бухгалтерии для ежедневной работы могут использовать подсистему управления персоналом в едином информационном пространстве.

Подсистема предназначена для информационной поддержки кадровой политики компании и автоматизации расчетов с персоналом. В числе возможностей подсистемы:

1) планирование потребностей в персонале;

2) планирование занятости и графика отпусков работников;

3) решение задач обеспечения бизнеса кадрами — подбор, анкетирование и оценка;

4) кадровый учет и анализ кадрового состава;

5) анализ уровня и причин текучести кадров;

6) ведение регламентированного документооборота;

7) расчет заработной платы работников предприятия;

8) автоматический расчет регламентированных законодательством начислений, удержаний и налогов;

9) автоматический расчет страховых взносов на обязательное пенсионное страхование.

Рисунок 3.2 – Подбор кадров

Подсистема обеспечения бизнеса кадрами предназначена для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов, проводимой отделом кадров. В рамках этой подсистемы предусмотрено выполнение следующих функций:

1) хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах;

2) хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатом, от резюме до результатов анкетирования;

3) планирование встреч с кандидатами и регистрация принятых решений вплоть до принятия на работу.

3.3 Эффективность предложенного мероприятия

Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Таблица 3.1

Исходные данные

Таблица 3.2

Расчёт экономической эффективности внедрения мероприятия.

Показатель Формулы Расчёты

Прирост объёма реализации в относительном выражении после внедрения мероприятия, %

где Ор1, Ор2 – годовой объём реализации до и после мероприятия

Прирост производитель-ности труда, %

Условная экономия численности, чел.

Экономия себестоимости по заработной плате, тыс. руб.

Экономия себестоимости по социальным отчислениям, тыс. руб.

Экономия себестоимости на условно-пост. расходах, тыс. руб.

Общая экономия по мероприятию, тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект по данному мероприятию оказался положительным, что свидетельствует о целесообразности данного мероприятия для ООО «Бест-Новострой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, одной из самых основных задач планирования на предприятии является определение потребности в персонале. Потребность в персонале является необходимым количественным и качественным составом, который определяется в соответствии с выбранной стратегией развития организации. Осуществление данного вида планирования происходит с целью определения численности работников по категориям кадров, задействованных для осуществления конкретных заданий. При этом обозначается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

В число основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, входят следующие:

1) создание работоспособного и здорового трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

2) развитие оптимальной квалификационной и половозрастной структуры трудового коллектива компании;

3) подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала компании;

4) создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;

5) повышение как производительности труда, так и качества труда и др.

При прогнозировании потребности в персонале учитываются имеющиеся в наличие и готовящиеся к вводу рабочие места, программы технических преобразований, предстоящие организационные изменения, план замещения штатных должностей. При этом нужно потребность в работниках нового профиля учитывать отдельно.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «БЕСТ-Новострой» создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество руководствуется в своей деятельности ГКРФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом предприятия.

Юридический и фактический адрес: Москва, Филипповский переулок, д.8, стр.1.

Основной специализацией компании «Бест-Новострой» являются посреднические услуги при купле-продаже новостроек, но при этом компания позиционирует себя как агентство недвижимости полного цикла.

«БЕСТ-Новострой» является компанией, задающей новые стандарты покупки жилья и апартаментов на первичном рынке Московского региона. Главным приоритетом компании является предоставление клиенту полного спектра услуг, которые связаны с покупкой недвижимости. Компания не просто продает квадратные метры, она предлагает сервис высокого уровня, от подбора оптимального варианта квартиры или апартаментов, полного юридического сопровождения сделки, до помощи при заселении. На всех указанных этапах клиент окружен вниманием профессионалов самого высошайшего уровня – в штате компании «БЕСТ-Новострой» работают лучшие специалисты рынка недвижимости.

Миссия компании «БЕСТ-Новострой» — содействие развитию цивилизованного рынка недвижимости в России. На всех этапах работы c клиентами компания в своей деятельности выступает профессиональным посредником и обеспечивает баланс интересов всех сторон. Доверие клиентов является главной ценностью компании.

Численность персонала ООО «БЕСТ-Новострой» за март 2015 г. составила 21 чел. 65% персонала организации составили женщины, 35% — мужчины. Средний возраст персонала – 25 лет (доля сотрудников 25-29 лет – 34% от общей численности). Средний возраст управленческого персонала – 35 лет (от 30 до 40 лет). ФОТ персонала состоит из оклада и надбавок за интенсивность работы.

Финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое, оно финансирует свою деятельность в основном за счет привлеченных источников финансирования, платежные возможности предприятия низкие, баланс не обладает ни текущей, ни перспективной ликвидностью. Причины неустойчивости и отсутствия резервов – высокий уровень инфляции в России, сокращение платежеспособного спроса на товары и др.

Проведенный анализ показателей планирования потребности в персонале ООО «Бест-Новострой» говорит нам о большой текучести кадров, увеличившемся количестве уволившихся, и как следствие снижении количества постоянных работников в общей доле персонала. Таким образом, такая текучесть персонала является следствием неправильной политики компании по отношению к своему персоналу, у которого нет стимулов к работе, при этом заработная плата является не достаточно высокой, и как следствие, образуется потребность поиска наболее выгодных предложений места работы.

Итак, в системе планирования потребности в персонале мы выявили негативную тенденцию. Для повышения эффективности планирования потребности в персонале было предложено внедрить в компанию автоматизированную систему управления «1С: Аренда и управление недвижимостью»:

Сегодня все больше компания осознают важность построения системы эффективного управления персоналом, так как квалифицированные, лояльные и инициативные сотрудники могут значительно повысить эффективность работы компании. Управление данными о сотнях и тысячах сотрудников, осуществление мероприятий по подбору и обучению персонала, оценки квалификации управленческого и производственного состава, требует использования программных продуктов, которые позволят эффективно планировать и реализовывать кадровую политику компании.

Сотрудники отдела кадров, отдела организации труда и занятости и бухгалтерии для ежедневной работы могут использовать подсистему управления персоналом в едином информационном пространстве.

Подсистема предназначена для информационной поддержки кадровой политики компании и автоматизации расчетов с персоналом. В числе возможностей подсистемы «планирование потребностей в персонале».

Экономический эффект по данным мероприятиям оказался положительным, что свидетельствует об их целесообразности для ООО «Бест-Новострой». С учётом произведённых расчётов можно сделать вывод о том, что реализация данных мероприятий будет способствовать повышению эффективности планирования потребности в персонале ООО «Бест-Новострой».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2014) // Справочно-правовая система Консультант Плюс: http://www.consultant.ru/ (2015).

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2012.

3. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов: Издат.: Юнити-Дана, 2012 г. – 563 с.

4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб: Питер, 2013 – 543 с.

5. Беленко П.В. Кадровый аутсорсинг: за и против // Управление человеческим потенциалом. 2008. №1 (13). С. 50-54.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби; Проспект, 2013 – 346 с.

7. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Ось-89, 2011 – 255 с.

8. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учебное пособие. — Ростов н/Д., 2011 г. – 345 с.

9. Дессер Г. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2013 – 244 с.

10. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор, найм, оценка. Исследование зарубежного опыта. -М.:Центр, 2014 – 376 с.

11. Збаровская, Н. В. Управление персоналом / Н. В. Збаровская // Библиотека. – 2011. – № 7. – С. 14-16.

12. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. //Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. – М.: НИГО, 2013. – 546 с.

13. Жукова М.В. Конспект лекций по дисциплине «Основы кадровой политики и кадрового планирования» /// Электронный ресурс ОИС РосНОУ: http://professor.rosnou.ru/?q=node/57.

14. Инновационное предпринимательство: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 523 с.

15. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. — 160 с.

16. Количественные методы в экономических исследованиях: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / Под ред. М.В. Грачевой, Ю.Н. Черемных, Е.А. Тумановой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 687 с.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010 – 545 с.

19. Куроленкина Н.Е. Планирование численности как одно из ключевых мероприятий по работе с персоналом в рамках стратеги компании. 2007. Управление человеческим потенциалом №2. с. 104-108.

20. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие: Издат.: Юнити-Дана, 2012 г. — 222 с.

21. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И.Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2013. – 690 с.

22. Одегов Ю.Г. Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2013 – 446 с.

23. Основы менеджмента: Учебное пособие. Под ред. О.И. Брасова – М.: ИНФРА – М, 2014 г. – 346 с.

24. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. — СПб.: Питер, 2008 – 344 с.

25. Пугачёв В.П. Планирование персонала организации: Учебное пособие: Издательство: Издательство МГУ, 2011 г. — 235 с.

26. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В.Савицкая. – М.: Инфра-М, 2013.- 384 с.

27. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 14-ое издание. М.: Издательский дом «Вильямс», 2011 – 456 с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.: Дело, 2014 – 254 с.

29. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Мас лова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 455 с.

30. Управление персоналом: Учебник для вузов. Авторы: под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина Издательство: Юнити-Дана, 2014 г. – 376 с.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.: Бизнес Интел-синтез, 2013 – 345 с.

32. Шкатулла Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: Бизнес книга, 2014 – 235 с.

33. Шумаков Ю.Н., Еремин В.И., Жариков С.В., Громов М.Н., Панов В.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2013 – 345 с.

34. Экономика предприятия. Конспект лекций; Васильева, Н.А.; Матеуш, Т.А.; Миронов, М.Г.; Изд-во: ЮРАЙТ, 2011 г. – 192 с.

35. Экономика предприятия. Учебник для вузов — 6 изд.: Горфинкель В.Я.: Библион: Экономика предприятия. Учебник для вузов — 6 изд. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013 – 663 с.

36. Экономический анализ: Учебник для вузов. Автор: под ред. Л.Т. Гиляровской Издательство: Юнити-Дана, 2014 г. 616 с.